戰(zhàn)略采購有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

1、企業(yè)自身戰(zhàn)略和公路運輸現(xiàn)狀

 第三方物流市場中，與海運和空運所不同的是公路運輸?shù)膮^(qū)域性特征相對比較強(qiáng)，基本不存在能夠在亞太的每一個國家都有網(wǎng)絡(luò)布局和運營能力的又同時認(rèn)為公司具有足夠吸引力的公路運輸供應(yīng)商，甚至在某些特定區(qū)域或者國家內(nèi)，也難有全國范圍內(nèi)成熟度較高的第三方運輸供應(yīng)商。

 整合之前，各個工廠使用各自的供應(yīng)商，少則一家公路運輸供應(yīng)商，多則3家或者4家運輸供應(yīng)商，各自為政來管理供應(yīng)商績效，相互沒有交集和資源分享，高度缺乏整合，工廠各自為政，在國內(nèi)宏觀環(huán)境和物流市場趨弱以及國際油價大幅度下降的情況下，不能充分利用而降低成本。

2、市場分析和供應(yīng)商評估

通過戰(zhàn)略采購流程，進(jìn)行了大量的分析和技術(shù)工具的使用，如圖通過邁克爾·波特的五力模型，對運輸市場的進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭進(jìn)行了分析，得出第三方運輸市場是高度競爭而進(jìn)入壁壘很低的市場等；

以及象限分析將潛在市場主要服務(wù)商對于公司的看法和本公司對于主要服務(wù)提供商的認(rèn)知進(jìn)行了詳細(xì)的分析；

同時還基于流程改進(jìn)理念使用質(zhì)量大師戴明提出來的組織系統(tǒng)模型將項目每一階段的項目戰(zhàn)略采購過程進(jìn)行了詳細(xì)的、系統(tǒng)性的分析。

3、公路運輸整合戰(zhàn)略

項目目標(biāo)是借助于整個公司的資源，整合現(xiàn)有服務(wù)商并改進(jìn)供應(yīng)連網(wǎng)絡(luò)來提高公司市場競爭力；建立發(fā)展與重點合同物流商雙方互惠的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略合作關(guān)系；項目產(chǎn)出預(yù)計是：
1，整合減少現(xiàn)有26家供應(yīng)商到3-5家主要戰(zhàn)略供應(yīng)商；
2，預(yù)計成本節(jié)約目標(biāo)約23萬美元。

與空海運整合不同的是，因為公路運輸相對本土化特征比較明顯，而且基本是以工廠發(fā)貨(outbound)到客戶為主，相關(guān)利益方錯綜復(fù)雜，結(jié)合此特征，項目組通過大量的會議、拜訪、溝通、價值展現(xiàn)，從深度和寬度上將相關(guān)利益方聯(lián)系起來，組成有效的項目團(tuán)隊，使得大家的目標(biāo)一致，共同為項目結(jié)果而努力。

4、控制和穩(wěn)定

控制和持續(xù)改進(jìn)的重要性不用贅述，采購合同簽署之后：

1）如果沒有嚴(yán)格的合同執(zhí)行管理，75%的成果(如節(jié)約的成本)會在未來18個月內(nèi)消失；

2）而如果通過定期和一定頻次和效果的供應(yīng)商績效管理，變革成果也許會超過合同簽署的預(yù)期；

3）如果能夠?qū)⒐��?yīng)商培育成戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)將會收到遠(yuǎn)遠(yuǎn)大約合同簽署時期的預(yù)期收益。