阿米巴經(jīng)營是京瓷(KYOCERACorporation)創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是指將整個(gè)公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心,按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。

 

　　阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境,當(dāng)時(shí)公司運(yùn)作時(shí),作為負(fù)責(zé)人他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)營銷。但當(dāng)公司發(fā)展到100人以上的規(guī)模時(shí),便覺得苦不堪言,希望自己有許多分身,能夠投身到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。為了改善現(xiàn)狀,于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團(tuán)體。并且從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo),并委以經(jīng)營重任,從而培育出許多經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。通過這一模式的復(fù)制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。

 

　　稻盛和夫在日本商業(yè)界被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”,在其“阿米巴”經(jīng)營模式的運(yùn)作下,誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè),并且“京瓷”更創(chuàng)造了神一般的業(yè)績——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強(qiáng)僅僅花了20年的時(shí)間。稻盛和夫?qū)�這一尊稱無疑實(shí)至名歸。

 

　　阿米巴經(jīng)營模式主要是由以下三個(gè)體系構(gòu)成:一是全員參與體系,即實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。“阿米巴”管理模式其將各個(gè)部門劃歸成一個(gè)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的整體,業(yè)務(wù)部門需對自身的業(yè)務(wù)利潤負(fù)責(zé)、生產(chǎn)部門需在額定資源下提高生產(chǎn)效率和節(jié)約成本、職能部門也需對其耗費(fèi)進(jìn)行分析總結(jié)。二是單位時(shí)間核算體系,即會(huì)計(jì)核算體系,在公司全面推行小集體核算經(jīng)營。小集體的經(jīng)營財(cái)務(wù)信息充分反饋給每名員工,將公司整體經(jīng)營壓力分解到每個(gè)基層。最大限度增收節(jié)支。三是人才培養(yǎng)體系。稻盛和夫認(rèn)為真正核心的東西是:如何經(jīng)營人,即“作為人,何為正確”。通過高效的內(nèi)部培養(yǎng)、晉升并高度賦權(quán)的方式。充分調(diào)動(dòng)了基層人員的積極性。

 

　

　   國內(nèi)倉儲運(yùn)輸自90年代初開始發(fā)展,起初倉儲運(yùn)輸均以配貨站的形式出現(xiàn),隨著改革開發(fā)、經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展。使得國內(nèi)商品流通增長迅猛。故各類配貨站、小專線、貨代如雨后春筍般冒了出來。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),至去年年底中國內(nèi)地公路倉儲運(yùn)輸企業(yè)約有78萬家,并且每年以15%左右的速度增長�？倲�(shù)量超過了世界其他國家倉儲企業(yè)數(shù)量的總和。隨著近些年市場的不斷細(xì)分和發(fā)展,曾經(jīng)處于市場夾縫中的倉儲運(yùn)輸正逐漸發(fā)展成整個(gè)物流行業(yè)中的重要一環(huán)。隨著市場的擴(kuò)大,倉儲運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營模式也逐步得到細(xì)分和發(fā)展。

 

 

       該模式是所有倉儲運(yùn)輸?shù)某跏寄Ｊ?就像自然界中的單細(xì)胞生物,自生命誕生之日起便將永久存在于自然環(huán)境之中。一般最初僅憑一部電話、一臺車、幾個(gè)伙計(jì)就能開始運(yùn)作。該貨站通過收貨、賣貨的方式存在于物流市場中。再進(jìn)一步發(fā)展,該模式就進(jìn)化成相對高級模式—小專線模式。一般網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展至2個(gè)或者多個(gè),幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間相互進(jìn)行貨物對發(fā)。單細(xì)胞生物逐步演變成多細(xì)胞生物。貨站型模式公司,一般具備貨物周轉(zhuǎn)快、運(yùn)作透明度高、操作簡潔、成本較低等特點(diǎn),是其能持續(xù)生存的根本原因。

 

 

       就目前整個(gè)倉儲運(yùn)輸行業(yè)來看,真正屬于加盟模式的,基本上集中于快遞領(lǐng)域。國內(nèi)快遞企業(yè)除順豐屬于自主直營外,其他國內(nèi)知名的快遞企業(yè):申通、圓通、中通、韻達(dá)等快遞企業(yè)均屬于加盟企業(yè),由于快遞加盟門檻低、收益快、操作簡單等特點(diǎn)。從2003年開始,各類快遞企業(yè)仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而,隨著網(wǎng)購的不斷火爆,快遞業(yè)的市場份額不斷加大,然而曾經(jīng)靠加盟“一夜暴富”的快遞企業(yè)。面對如今“滿地黃金堆積,憔悴損,卻不知如何采摘”�？梢�,加盟模式也就成了制約快遞也發(fā)展的瓶頸。

 

 

        直營型主要集中于倉儲運(yùn)輸領(lǐng)域。比如目前公路運(yùn)輸領(lǐng)域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業(yè)均屬于直營模式,由于公路倉儲運(yùn)輸企業(yè)的利潤較為微薄、加盟成本較高等特點(diǎn)。導(dǎo)致公路倉儲運(yùn)輸加盟運(yùn)作模式找不到成長的土壤。而且倉儲運(yùn)輸企業(yè)要想做大、做強(qiáng)。直營管理模式是必由之路。而目前直營模式面臨著兩座大山,其一是快遞的時(shí)效緊逼、其二是小專線的價(jià)格抄底。導(dǎo)致直營倉儲運(yùn)輸企業(yè)目前的舉步維艱。直營模式的現(xiàn)狀正應(yīng)證了“雄關(guān)漫道正如鐵,人間正道是滄桑”。

 

　　復(fù)合型模式

        企業(yè)物流又分為項(xiàng)目物流、企業(yè)內(nèi)部物流。前者是獨(dú)立的公司專門針對各類企業(yè)外包的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)包含整車和倉儲兩種。其業(yè)務(wù)具備行業(yè)專一性、地域性等特點(diǎn)。后者一般是大型公司獨(dú)立的相關(guān)物流部門,主要為其本公司或者本行業(yè)提供物流服務(wù)的部門或公司。

 

　　隨著近年來網(wǎng)絡(luò)購物的不斷興起和爆炸式發(fā)展,其網(wǎng)絡(luò)交易后的貨物運(yùn)輸成了電子商務(wù)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán),而國內(nèi)物流行業(yè)整體水平的不理想和豐厚利潤的驅(qū)使。很多大型電子商務(wù)網(wǎng)站便開始自建物流體系。其具備企業(yè)物流模式和直營式物流模式的雙重特征。

 

 

　　阿米巴模式與中國倉儲運(yùn)輸這看似為兩個(gè)不相干的事物。前者是在日企廣泛運(yùn)用并取得巨大成功的管理模式,后者是中國物流業(yè)內(nèi)新生的一個(gè)領(lǐng)域。兩者之間究竟有多少聯(lián)系?通過以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征:

       結(jié)構(gòu)吻合

 

        阿米巴是由于當(dāng)年稻盛和夫感覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段,個(gè)人精力有限而將公司拆分成若干和小團(tuán)體,由各個(gè)小團(tuán)體獨(dú)立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成的龐然大物。而目前我們的倉儲運(yùn)輸正逐步實(shí)現(xiàn)這一過程的演變,由于倉儲運(yùn)輸發(fā)展的最終方向是連鎖經(jīng)營。例如:天地華宇目前1400多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、德邦物流物流1300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、佳吉快運(yùn)900多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、快遞行業(yè)全國數(shù)以萬計(jì)的收貨終端。而且部分公司對于各自營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理也采用了獨(dú)立核算和自主管理的操作模式�？梢哉f,倉儲運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)部門與阿米巴的模式存在著天然的相似之處。

 

 

        阿米巴模式的作用是為了提高各個(gè)基層組織的工作積極性和主動(dòng)工作的能力,以達(dá)到增收節(jié)支的目的。而倉儲運(yùn)輸采取連鎖的方式,無疑其經(jīng)營目的中最主要的內(nèi)容也是為了增收節(jié)支,擴(kuò)大利潤源。

 

　　如果從表面上去看兩者的區(qū)別,可以說,一個(gè)是主動(dòng)的進(jìn)化成為該模式,而另一個(gè)則是順應(yīng)市場變化,自然衍變成類似的經(jīng)營方式。

 

　　倉儲運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)用“阿米巴”模式時(shí)需要注意以下幾方面:

 

　　實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。正如前面講到,目前很多物流運(yùn)輸企業(yè)之所以難以發(fā)展壯大,其原因在于高層集權(quán)過多,導(dǎo)致基層出現(xiàn)人微言輕的現(xiàn)象。而阿米巴則更改了這一現(xiàn)狀,其將企業(yè)拆分成若干個(gè)小團(tuán)體,每個(gè)小團(tuán)體中必定會(huì)產(chǎn)生一位領(lǐng)導(dǎo)者,該領(lǐng)導(dǎo)者需要對其各項(xiàng)工作負(fù)責(zé),讓其充分參與決策各項(xiàng)事務(wù)。而高層領(lǐng)導(dǎo)只是從宏觀上把握公司整體走向及經(jīng)營狀況即可。

 

       通過這一模式充分帶動(dòng)了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來講,如果在一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)中有1個(gè)成員偷懶,其就會(huì)被其他成員所孤立,便會(huì)自然消亡。而如果在一個(gè)100人的團(tuán)隊(duì)中,有10人懈怠工作,這10人則會(huì)抱整成團(tuán),成為一個(gè)不良風(fēng)氣組織。而“阿米巴”的小團(tuán)隊(duì)模式則有效的避免了這種情況。物流是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè),從目前倉儲運(yùn)輸企業(yè)來看,很多快遞、倉儲運(yùn)輸企業(yè)存在類似問題。

 

        有的公司管理結(jié)構(gòu)過于扁平,一個(gè)經(jīng)理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名,無法做到一對一的相互溝通,而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開心,當(dāng)然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位,開單人員就只想著開單、客戶就只想著怎么去接聽電話、搬運(yùn)人員就成天光搬貨。而一項(xiàng)重復(fù)性的工作做久了,任何人都會(huì)感到厭倦。效率自然而然的降低。

 

        “阿米巴”模式則是以小團(tuán)隊(duì)使命、目標(biāo)將團(tuán)隊(duì)成員揉合在一起。每個(gè)成員都知道在做什么、做的東西對于小團(tuán)隊(duì)存在什么效果。知道自己的每一個(gè)行為都將影響著團(tuán)隊(duì)的結(jié)果。這樣,工作目標(biāo)則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點(diǎn)點(diǎn)被帶動(dòng)起來,真正實(shí)現(xiàn)了全員參與的目的。